Süßen Wein predigen, Wasser verabreichen

Nun begegnen mir tagtäglich Geschichten und konkrete Fallbeispiele in der Arbeitswelt, die aber genau davon ausgehen, dass bereits jetzt schon alles gesagt und in Stein gemeißelt sei.

Dies versucht man dann in unzähligen Workshops, BarCamps und Meetups seinen Mitarbeitern nahe zu bringen. Nur allein eben das Umfeld und die Grundlagen, welche zur Nutzung dieser neuen Fähigkeiten und Erkenntnisse zunächst geschaffen werden müssten, sind kurioser Weise gar nicht vorhanden; und zwar nicht ansatzweise. Ich frage mich daher seit einiger Zeit: Wann hören solche Unternehmungen damit auf, hippe Tools, agile Methoden, agile Haltungen und Best-Practices zu vermitteln, die die mit dem neuen Wissen Überhäuften nicht einmal im Klitzekleinen anwenden oder erst einmal ausprobieren können?

Der Raum und die Offenheit demgegenüber (oder besser gesagt das Organigramm und die entsprechenden führenden Köpfe darin) ist dort nach wie vor nicht gegeben und es scheitert schon daran, dass jede Idee, jegliche Innovation oder gar jeder Mehrwert für z.B. deren Kunden wiederum (OMG, ja, der Endkunde sollte im Fokus stehen!) von vorne herein abgeblockt wird. Dazu gilt nach wie vor die Vorgabe und Meinung, dass „richtige“ Verantwortung nur auf wenige Menschen verteilt ist, die im Zweifel ganz weit weg vom Endkunden sitzen, im Zweifel auch nur durch Zufälle dahin gekommen sind. Zusammenfassend also gar keine Kompetenzen mitbringen, dort zu sitzen.

Wieso investiert man in solche oben erwähnten Mitarbeiterschulungen? Wer gibt für so etwas Budgets frei? Budgets, die bei der Umsetzung sinnvoller Mehrwerte immer witzigerweise nicht vorhanden sind. Wie passt das zusammen? Warum gibt es gut bezahlte externe Change-Manager, Feel-Good-Beauftragte, Work 4.0 Coaches, Agile Coaches, Transformation Manager usw. dort überhaupt? Warum sind dort die Büros voll mit provokativen Sprüchen wie: „TOP 10 Ausreden, die ab sofort hier nicht mehr gelten: 1. Wir haben kein Budget! 2. Das lässt das Organigramm nicht zu! 3. Das Release ist voll! 4. Das dürfen wir hier nicht selbst entscheiden! etc.“, wenn diese aber nach wie vor dort auf absehbare Zeit ihre unanfechtbare Gültigkeit haben? Diese Szenarien – so aberwitzig sie einem Außenstehenden auch erscheinen, wenn man sie tatsächlich sieht – lassen dann die betroffenen Mitarbeiter ratlos zurück und es entstehen manche „parallele agile Welten“. Dies führt zu komischen Workarounds, um Unternehmensregeln weiterhin einzuhalten, sich dabei aber „hach wie agil“ zu fühlen.

Beispiel: Unternehmensweit gelten strenge Vorgaben, die zu benutzende Soft- und Hardware betreffend. Über externe Mitarbeiter und deren Firmen werden nun Möglichkeiten geschaffen, um zumindest den Grundanforderungen der agilen Softwareentwicklung bzw. der benötigten Tools hierfür zu entsprechen. Kurzerhand werden auf externen Servern Kollaborations-Software und Workflow-Management-Anwendungen installiert und durch die internen wie externen Entwickler und Product Owner fleißig genutzt. Allein die strengen Firewall-Regelungen der Konzerne kommen dann doch dem ein oder anderen in die Quere. Dies führt dazu, dass manches Mal nur ein Gerät pro Abteilung Zugriff erhält oder man sich mit privat organisiertem Datenvolumen behilft, um auf das Internet zugreifen zu können.

Meiner Meinung nach haben solche Unternehmen die Zeichen der Zeit leider noch nicht verstanden und versuchen, den Mitarbeitern gegenüber Transformationsprozesse zu suggerieren, die von vorne herein zum Scheitern verurteilt sind. Völlig wahllos und unreflektiert werden irgendwelche Themen der neuen Arbeitswelt aufgegriffen. Nur die Außenwirkung zählt: „Klar, haben wir einen First Change-Trunk-and-Trash-Cutter-Manager, wir sind jetzt ja alle auch voll agil unterwegs!“. Wie fühlen sich dort Mitarbeiter, die als Experten auf ihrem Gebiet in den Workshops grandiose Ideen und Anregungen auf bunte Klebezettel schreiben, welche aber in demselben Moment, wo sie diesen Schulungsraum wieder verlassen, „NULL-Komma-NULL“ Bedeutung mehr haben?

Erst wenn die Führungskräfte und Manager verstanden haben, dass sie nicht nur süßen Wein predigen sollten, sondern diesen dann auch – wie verrückt das auch klingen mag! –  ausschenken sollten, kann sich vielleicht wirklich etwas ändern. Dass eine Transformation in einem Großkonzern eine ganz andere Hausnummer ist, möchte ich nicht anzweifeln. Aber vielleicht startet man hier dann auch erst mal mit viel kleineren Formaten, um den Mitarbeitern die neuen Denkweisen und Haltungen nahe zu bringen.

Es ist bereits allgemeiner Konsens, dass der harte, steinige und unangenehme Weg in eine Transformation erst dann angegangen werden sollte, wenn alle im Unternehmen sich darauf einlassen wollen, wirklich etwas zu ändern. Das Vorspielen von notwendigen Änderungen, das bloße Anpinseln nach außen hin führt genau ins Gegenteil des Gewollten: Die Mitarbeiter werden sich frustriert abwenden und vielleicht sogar lieber neue Wege gehen wollen.

In Zeiten des Mangels an Fachkräften keine sehr clevere Strategie. Mitarbeiter wollen immer mehr mitgestalten und Verantwortung auf Gebieten übernehmen, auf denen sie wirklich Ahnung haben. Denn genau dafür sollten sie eigentlich eingestellt worden sein. Und genau eben diese werden Unternehmen in Zukunft benötigen, um am Markt bestehen zu können.